Als een verkoper beter moet worden, vinden we het heel normaal dat hij wordt getraind, gecoacht en aangesproken op zijn gedrag.
Maar wie doet dat eigenlijk bij de salesmanager?
Dat is een interessante vraag. Zeker omdat onderzoek steeds opnieuw laat zien hoeveel invloed een direct leidinggevende heeft op het functioneren van een team.
Gallup concludeert bijvoorbeeld dat managers ongeveer 70% van het verschil in engagement tussen teams verklaren. Geen 70% van de omzet dus, maar wel een enorm deel van de betrokkenheid, energie en motivatie waarmee mensen hun werk doen.
En juist die factoren hebben vervolgens aantoonbaar invloed op productiviteit, klantgerichtheid en commerciële resultaten.
Ook specifiek onderzoek naar sales laat zien dat coaching door de salesmanager één van de belangrijkste beïnvloeders van salesperformance is.
Met andere woorden: de manager doet ertoe. Heel veel zelfs.
Maar daar zit ook een ongemakkelijke kant aan
Want als jij als salesmanager veel invloed hebt op het gedrag van je mensen, dan heeft jouw eigen gedrag dus óók grote invloed.
Hoe vaak loop je mee?
Hoe goed observeer je eigenlijk?
Stel je vooral vragen over omzet en targets, of ook over gedrag?
Hoe ga jij om met mentale componenten van jouw teamlid?
Geef je concrete feedback?
Coach je mensen nadat een klantgesprek verkeerd ging?
Laat je mensen zelf nadenken over oplossingen?
En misschien nog belangrijker: laat jij zelf het commerciële gedrag zien dat je van jouw mensen verwacht?
Want medewerkers luisteren naar wat een manager zegt. Ze kopiëren vooral wat hij doet.
Training alleen is daarom zelden genoeg
Ik kom regelmatig – en dat is politiek verwoord – organisaties tegen waarin verkopers een training hebben gevolgd en vervolgens van de manager de boodschap krijgen:
“Mooi. En nu toepassen.”
Alleen zo werkt gedragsverandering meestal niet. Nieuw gedrag moet worden geoefend. Herhaald. Besproken. Gecoacht. Aangescherpt. En soms ook gewoon gecorrigeerd.
Daarmee wordt de manager eigenlijk het belangrijkste verlengstuk van iedere commerciële training. Niet de trainer. Niet HR. Niet het trainingsprogramma. Maar degene die maandagmorgen naast de verkoper staat.
Sterker, ik krijg projecten soms niet doordat de sales manager denkt dat een training alleen de oplossing is of moet zijn.
En daar komt de echte vraag
Als jij verwacht dat jouw verkopers zich voortdurend ontwikkelen…hoe ontwikkel jij jezelf dan als manager?
Wie kijkt er naar jouw gesprekken? Wie geeft jou feedback op de manier waarop jij coacht? Wie vertelt jou dat je misschien te snel oplossingen geeft? Te weinig doorvraagt? Te veel stuurt op cijfers en te weinig op gedrag? Of juist moeilijke gesprekken te lang laat liggen?
Een goede salesmanager hoeft niet alle antwoorden te hebben. Maar hij moet wel bereid zijn om naar zijn eigen gedrag te kijken. Ja, toegegeven, daar moet soms even wat ego voor aan de kant gezet te worden.
Coach de coach
Misschien is dat wel één van de grootste commerciële kansen binnen veel organisaties.
Niet nóg een verkooptraining. Maar de manager beter maken in het begeleiden van zijn verkopers. Leren observeren. Leren coachen op concreet gedrag. Coachend leiderschap inzetten. Betere vragen stellen. Feedback geven die daadwerkelijk iets verandert. En vooral: consequent blijven totdat het nieuwe gedrag een automatisme wordt.
Daarom vind ik eigenlijk dat iedere salesmanager zichzelf regelmatig één simpele vraag zou moeten stellen:
Als mijn mensen net zo kritisch naar hun eigen gedrag zouden kijken als ik naar het hunne kijk, zou ik dan niet hetzelfde dienen te doen naar mijn gedrag?
Daar misschien wel je grootste groeikans voor jou én jouw team: als jij beter wordt, wordt jouw team dat ook!
Beter verkoopgedrag begint bijna altijd bij beter leiderschap. Om die reden werken wij alleen nog in nauwe samenwerking met teamleiders en sales managers. Het is ons te doen om resultaat, dus ook wij moeten handelen naar onze eigen filosofie.
