Laat ik dit stukje eens beginnen met een boude uitspraak: als een teamlid niet goed functioneert, is zijn/haar manager daar als eerste verantwoordelijk voor!
Dit betekent dat als een van jouw teamleden niet functioneert zoals jij als manager verwacht, jij diegene gaat begeleiden, trainen, coachen en faciliteren om daar wel in te slagen. Of je laat dit doen. Dit is simpelweg het fundament onder de functie van manager. Functioneert diegene daarna nog niet, dan mag je pas de conclusie trekken dat deze samenwerking niet voortgezet kan worden.
Nu gaan we uit van een situatie waarin iemand niet functioneert. Hoe ga je met medewerkers om waar jij periodiek een beoordeling over dient te geven? Heb jij minstens éen keer per maand zelf met hem/haar een overleg gehad? Heb je minstens éenmaal per maand hem/haar zelf geobserveerd hoe diegene zijn werk in de praktijk doet (al dan niet met klanten)? Weet jij wat de ambities & drijfveren zijn dan deze medewerker? Ligt er een ontwikkelplan? Kan jij de beoordeling geven op basis van eigen observaties?!
Laten we er even vanuit gaat dat jij – die dit leest – ook manager is. Gewetensvraag: op hoeveel van deze hierboven gestelde vragen kan jij volmondig Ja zeggen?
Als er meer Nee’s dan Ja’s zijn, dan is er echt sprake van achterstallig onderhoud en mag je stellen dat je als manager gewoon geen recht hebt om een uitspraak te doen over het functioneren van teamleden. Ja, dat is een vierkante uitspraak doch daar is geen ongelogen woord aan. De consequenties van een niet-goed onderbouwde uitspraak over iemand functioneren reiken héél ver voor degene in kwestie. Het advies moet dus waterdicht zijn!
Toch oordelen we flink zonder ons huiswerk goed te doen. We zijn als manager druk met data, omzet lijsten, bezoekrapporten, vergaderingen, interne besprekingen, SEO, relatie onderhoud, het management voorzien van data en meer. En druk, druk, druk om jouw team op afstand te monitoren. Met de illusie in je achterhoofd dat je met volwassen professionals werkt die weten wat ze doen.
Managen zien we vooral als leiding geven op afstand in een data gedreven wereld. Of nog erger: je bent meewerkend voorman en leiding geven ‘doe je erbij’. Maar werken met mensen vraagt zoveel meer. TwynStra Gudde stelt dat een manager 8 rollen heeft, Mintzberg zelf 10. Laten we het eens terugbrengen naar 3 rollen: leider – manager – coach. En deze drie rollen dienen allemaal vol vorm te krijgen in samenwerken met teamleden.
Je kan nu wellicht stellen dat dit artikel helemaal niet leuk is om te lezen. Dat het geen positieve vibe bezit. En dat klopt! Want na jaren managers aangemoedigd te hebben om teamleden beter te gaan begeleiden, allerlei tips en adviezen voor te hebben gehouden, vakbladen gevuld, is er nauwelijks zicht op enige verandering. Anno 2022 hebben we alle kennis en inzichten om goed het vak als manager in te kunnen vullen. We blijven echter op afstand doen wat we altijd deden. Klant- en interne vergaderafspraken zijn kennelijk belangijker dan het ontwikkelen van teamleden. Dat is geen overmacht meer of gebrek aan inzicht: dat is een bewuste keuze want alle kennis om goed te managen is voorhanden.
Voornemens genoeg, daden blijven uit. Kortom: wie gaat er wel het verschil maken?!
