Als ik deze manager op de man af vraag of zijn teamleden fouten mogen maken, krijg ik een volmondig Ja te horen. Gelukkig ben ik in de positie om een paar keer over de schouder van deze man mee te kijken, om te onderzoeken of zijn stelling klopt.
Die vraag om een keer mee te kijken, kwam vanuit HR. Zij hadden een aantal maanden hiervoor deze positie vacant. De nieuwe manager moest een stevige troonopvolger worden, gekeken naar hoe zijn voorganger het team had aangestuurd.
Deze nieuwe manager had een indrukwekkend CV, met een ogenschijnlijk eindeloze lijst aan opleidingen en trainingen. De man keek strak uit zijn ogen en zijn persoonlijkheid vulde de kamer. En dan toch deze vraag om eens mee te kijken aan mij…?
HR kreeg steeds meer geluiden te horen uit dit team, dat de samenwerking als minder prettig werd ervaren dan gehoopt was. De sfeer was veranderd, de zucht naar samenwerken nam af en rond de klok van 17.00 uur leek iedereen al klaar te staan om naar de parkeerplaats te sprinten. HR kreeg er de vinger niet echt achter en ook de manager in kwestie niet echt.
Gelukkig stond hij open voor het idee dat ik een paar mee kwam kijken. Nu is mijn rol ook neutraal, ik wil juist dat iedereen met elkaar kan samenwerken. Dus in de auto en aan de koffie!
Het voorgesprek leerde dat deze manager een gezonde filosofie had over zijn vak en de interactie met zijn team. Observatie in de praktijk vertelde een ander verhaal. Tijdens de contactmomenten met zijn teamleden was er maar één persoon aan het woord, werden de meeste initiatieven weggewoven en zat hij heel kort op de bal. Met dit laatste doel ik op zijn enorme zucht naar controle. Hiermee ontnam hij zijn teamleden vrijwel elke ruimte om zelf na te denken of initiatief te nemen. En dat is doodzonde want je maakt hierdoor nauwelijks gebruik van het (vaak enorme) intellectuele vermogen van het team.
De uitdaging in dit soort situaties is hoe je dit gedrag aantoont aan de hoofdpersoon in kwestie. Niet zelden verwart iemand zijn intenties met zijn daadwerkelijke gedrag en zie jij dan maar een aan te tonen wat je bedoelt. Voorbereid op dit scenario had ik afgesproken dat ik zijn interactie zou opnemen.
Het is dat bij analyseren van deze opnames zijn onderkaak vast zat, want anders had deze zeker de grond geraakt. Zo stomverbaasd over zijn korte manier van leiding geven was hij.
Doorpratend hierover hoe het kan dat er dit verschil zit in zijn filosofie, zijn intentie en zijn daadwerkelijke aanpak, kwam hij langzaam tot het inzicht dat hij een sterke drang naar controle had. Hij wilde niet verrast worden door acties van teamleden waar hogere managementleden hem op konden aanspreken. Daar had hij in het verleden een slechte ervaring mee gehad en kennelijk had dat zoveel impact op hem gehad, dat hij onbewust zijn gedrag daarop had aangepast. Eigenlijk was zijn echte filosofie dat teamleden geen enkele fout mogen begaan.
Is dit een unieke situatie?
Helaas niet. Dit keer was de oorzaak een slechte ervaring uit het verleden, in vele andere gevallen is het de denkfout dat je als manager vooral fouten moet voorkomen. Wat opvallend is want veel van de grote uitvindingen in deze wereld zijn ontstaan vanuit fouten. Fouten maken leert ons anders te gaan denken om een oplossing te vinden. Het zorgt voor nieuwe invalshoeken.
Waarom is fouten mogen maken zo belangrijk voor medewerkers?
- De belangrijkste reden is dat wij mensen vooral leren van fouten die we maken. Als jij ergens je hoofd stoot, weet je dat je de volgende keer daar moet bukken.
- De ruimte om fouten te mogen maken geeft handelingsvrijheid. Hierdoor durven medewerkers initiatief te nemen. En onderschat nu de intellectuele vermogen van hen niet: ze hebben hetzelfde brein als u! Grote kans dat zij slimmere dingen roepen vanuit hun operationele expertise dan een manager zelf kan bedenken.
- Als je eigenaarschap wil van je team, dan hoort daar ook de ruimte & de verantwoordelijkheid bij om dat naar eigen inzicht vorm te geven. Het een kan niet zonder het ander.
- Betrokkenheid als laatste. Ga niet klagen als jouw team aan het einde van de dag naar buiten rent om naar huis te gaan. Kennelijk voelen zij zich daar mee thuis dan bij u. Hoe kan dat? Stel je eens voor dat jij in een werksituatie zit waar je vooral moet doen wat jouw baas zegt, hoe zou je dat ervaren?
Maar wanneer grijp je dan in als je ziet dat het fout gaat?
Daar is geen zwart-wit antwoord op te geven. Als het een fout is waardoor een klant de samenwerking stop gaat zetten of het echt serieus geld gaat kosten, stap dan gerust in. Maar als de pijn onder het voordeel van het leereffect op de lange termijn blijft, overweeg dan zeker om het gewoon te laten gebeuren. Volg het op afstand, evalueer het, beloon het.
Het is zeker lastig om deze filosofie te hanteren in een maakbare wereld als de onze. Het lijkt vooral om omzet, marges en andere KPI’s te gaan. En die, zo denken we, blijven alleen haalbaar als er vooral géén fouten gemaakt worden. Maar in die wereld blijf je werken met mensen en daar werkt fouten maken super voor! We worden er beter van!
